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Accor revoluciona sua plataforma de fidelização

21 de Outubro de 2019 2:15pm
Redação Caribbean News Digital Portugues
Patrick-Mendes

Por José Carlos de Santiago

Em janeiro do 2020 todas as pessoas que tinham um cartão de fidelidade de alguma das marcas que integram agora o Grupo Accor terão uma só, que se chama ALL.

Patrick Mendes tem o perfil indiscutível de um homem de sucesso. O excelente domínio de sua profissão e uma longa carreira em Accor, onde acumula 25 anos de exercício neste 2019, o fez merecedor da distinção de “Hoteleiro do ano” na recente edição de SAHIC, o evento mais importante de dos investidores da indústria de viagens e a hospitalidade da América.

Durante uma pausa do evento, realizado em Equador, tivemos a oportunidade de sustentar um diálogo agradável e muito ilustrativo, que nos permitisse oferecer aos leitores de CaribbeanNewsDigital (CND), o jornal do Grupo Excelências dirigido aos profissionais do turismo no Caribe e as Américas, algumas das pistas que permitiram o vertiginoso crescimento de Accor na América do Sul.

Patrick Mendes jogou um papel chave nesse processo, como Diretor Geral (CEO) nessa região, com residência em São Paulo, desde há sete anos. Antes tinha acumulado uma valiosa experiência na condução simultânea, durante um longo tempo, dos negócios de Accor em Espanha e Portugal.

Nosso diálogo começou precisamente com o tema do crescimento de Accor nos países hispânicos de América do Sul.

Como se desenvolve esse processo? Que marcas estão a assumir?

Nós estamos em América do Sul há 40 anos, especifica Mendes. Eu sou o terceiro presidente de América do Sul. Os dois primeiros focaram-se muito no Brasil.

Quando eu assumi há cinco anos, meu presidente mundial me pediu acelerar também um pouco o desenvolvimento de América do Sul hispânica, por isso decidimos fazer o crescimento orgânico, mas sobretudo identificar marcas ou grupos que estavam interessados em joint ventures ou aquisições.

Fizemos três aquisições relevantes nos últimos quatro anos: o grupo Posadas, que foram as marcas Caesar Park e Caesar Business para América do Sul. Tinha hotéis em Chile, na Argentina, Brasil e convertemo-los em marcas Accor, como Pullman, Sofitel, Novotel.

O segundo foi o grupo Atton, no ano passado. Adquirimos a estrela do grupo Atton e entramos também com uma parte da propriedade hoteleira, junto do grupo chileno Algeciras adquirimos então hospedagens em Miami, Colômbia, Peru, Chile.

Segundo publicou a empresa, em maio de 2018 Accor anunciou a aquisição do grupo chileno Atton Hotéis por um monto próximo aos 365 milhões de dólares.

Também adquirimos um contrato de gestão do grupo brasileiro BHG (Brazil Hospitality Group), um total de 26 hotéis e 4 400 habitações, que tinha contrato com as marcas Golden Tulip, Tulip Inn e passaram a operar com marcas de Accor como Sofitel, Mercure, Novotel e Pullman, nas principais cidades do país.

Foram três momentos relevantes -sublinha Mendes- que nos permitiram mudar completamente a identidade do grupo em cinco anos, de 200 para 400 hotéis da região e de um grupo que era muito dependente do segmento económico (midscale) para outro que é quase 50 por cento focado em luxury e upscale, isto é, luxo e alta gama.

Há algo importante no grupo Accor que é a diferenciação entre as propriedades e as franquias ou hotéis em operação.

Como concilias a manipulação das duas linhas de negócios de Accor?

São duas linhas totalmente separadas. Foi também uma maneira de ser mais claros com a comunidade financeira. Nós éramos um proprietário hoteleiro, um franqueador, um desenvolvedor de marcas, um operador hoteleiro, também investimos em várias atividades novas com aquisições diversas, adquirimos mais de 35 grupos nos últimos cinco anos.

Não são somente grupos hoteleiros, são grupos de tecnologia, de alimentos e bebidas, restaurantes, hotel, e tivemos que separar as atividades muito claramente.

Tínhamos mil hotéis próprios, que eram nossos.  Colocamos esses mil hotéis em uma empresa de propriedade de real state que se chama AccorInvest, que opera como proprietário de um hotel e nos oferece um contrato de manager, de organização, com AccorHotels. 

Então de um lado está Accor Hotel e de outro lado AccorInvest, que é puramente uma empresa de real state management e AccorHotels é um operador de franquias, que tem um contrato com AccorInvest.

Ao fazer esta diferenciação entre propriedade e operação, como se focalizam em frente aos grupos norte-americanos, que aparecem como os mais poderosos do mundo?

São três pontos importantes, esclarece Patrick Mendes. Primeiro, somos o primeiro operador do mundo em tema de operação, porque os outros grupos são grandes franqueadores, essa é uma primeira diferença.

Nós, prossegue, decidimos desde sempre ser um operador e um franqueador. Muitos dos que tentam um partner ou investidor algumas vezes têm um franqueador e querem uma marca, outras vezes não querem operar todos os hotéis.

Por exemplo em América do Sul o 80 por cento dos hotéis são operados por nós, essa é a primeira diferença a nível mundial.  Accor globalmente opera quase cinco mil hotéis hoje, sublinha Mendes.

A segunda diferença é que o top tem de melhores operadores tem hoje dois chineses, tem um diferente a Accor que é o multidestino, e tem seis americanos. Todos 70-80 por cento focados na base country. Os chineses são 90 por cento focados na China.

 

 

Accor decidiu fazer outra coisa, não ser tão dependente da Europa. Éramos, há cinco anos, 80 por cento dependentes da Europa. Agora somos 44 por cento. Aceleramos o desenvolvimento com aquisições e com crescimento orgânico em América do Sul, na Ásia-Pacífico, na África e Médio Oriente e também na América do Norte, com a aquisição de Fairmont, Rafles, Delano, que também foi uma maneira de acelerar a presença nas Américas.

Ao falar desta focalização, deste trabalho que têm em abertura como conseguem que um grupo como o Swissôtel, por exemplo, se integre no grupo Accor?

O início é sempre difícil. Após o ano 2018 a palavra que mais me lembro é integração. Seja Swissôtel ou Atton, decidimos realmente acelerar o desenvolvimento com aquisições.

Ao início é difícil, mas são três elementos importantes. Primeiro é a integração do sistema, que é fundamental investir bastante no sistema porque em um dia se corta um link e em outro dia se abre outro com um sistema de distribuição diferente, que pode ser Accor que está vinculado a Booking, Speedia, ou outro GDS.

O segundo é as marcas. Para mudar de uma marca para outra, exemplo Atton ou Swissôtel, quando não se conserva a anterior é um processo custoso. No caso de Swissôtel ou Fairmont são marcas tão boas que fazem parte do negócio. Adquirimos os ativos, adquirimos os contratos de administração, mas também as marcas. Com uma marca como Swissôtel, a mantemos, a deixamos. Temos muitos clientes aos quais gostam da marca, sua particularidade, seu luxo autêntico, então conservamos a marca. Mas estes são análise que fazemos a nível de grupo em Paris, a cada seis semanas. Esse é o tipo de conversa que sustentamos ao nível do Comité Executivo.

Adquirimos o grupo Mantra, o grupo MovenPick, conservamos as marcas, têm um valor, tens que ser objetivo. Fazemos estudos, entrevistamos ao cliente e sabemos que ao cliente gosta. Uma marca como Delano, como Swissôtel, exerce uma atração muito forte.

Um dos assuntos mais interessantes de Accor, abordada em nossa conversa com Patrick Mendes, motivo de numerosas perguntas, é  sua nova plataforma de fidelização, à que chamaram ALL (Accor Live Limitless), porque não só premeia aos clientes leais -como fazem outros programas- também permite fazer reservas para hotéis e outros serviços, o que a primeira vista representa uma concorrência com o GDS, como se conhecem aos Global Distribution Sistems, que utilizam redes hoteleiras, viajantes e turistas.

Não é nenhuma competição com os GDS, afirma Mendes. ALL para o meu é uma simplificação quando tens muitas integrações. Se olha-se a todos os grupos hoteleiros, a particularidade de Accor é o crescimento mediante aquisições.

Nós fizemos 30 aquisições, com grupos mais pequenos mas que precisam muitas integrações. ALL é uma simplificação para os clientes, para todos os operadores que trabalham com Accor.

Têm um sistema único de distribuição, de lealdade, de integração, em vez de ter 38 marcas para cada um desses sistemas, que é uma coisa complicada. Por isso tomamos a decisão.

ALL vai ser o único programa de lealdade do grupo Accor, que junta todas as marcas em um só sistema de reservas e outros serviços.

Em janeiro do 2020 todas as pessoas que tinham um cartão de fidelidade de uma das muitas marcas que integram agora o Grupo Accor, com vários programas, terão uma só. Vamos eliminar todos esses cartões de fidelidade e deixar uma que se chama ALL, com vários níveis como se diz nas companhias aéreas, e vão poder ganhar pontos em todos os mostradores de venda. Nos cinco mil hotéis e também nos dez mil restaurantes, nos bares e outros serviços.

É algo muito importante, porque também é um programa que permite reservar, comentamos.

A ideia é que ALL esteja totalmente unido ao direct website.  Então, é aí onde temos a concorrência com os GDS ou as OTAs. Nós estamos a utilizar direct proccessing. Hoje precisamos de Booking, Savor, American Express e outros GDS que trazem clientes com sua distribuição, mas ao mesmo tempo o que queremos é criar um link e uma aliança muito forte com o cliente.

Então a ferramenta que utilizamos é as reservas diretas em nossa própria rede global. Hoje temos que quase o 40 por cento das vendas do grupo vêm do site, metade na direct site accor.com e metade com site indirect: GDS, OTAs, então metade e metade.

Nós temos todo o interesse em trabalhar com muitos partners e precisamos deles, mas ao mesmo tempo estamos a desenvolver uma fidelidade, uma aliança muito forte com os clientes provocando uma relação mais quotidiana com os consumidores de Accor, multiplicando o número de touching points. Se o cliente utiliza uma vez ao ano esse cartão não tem interesse. Se o cliente tem cinco mil hotéis, 30 marcas, restaurantes, bares, vai utilizá-la a cada dia. Olha a aplicação e revisa o hotel que vai abrir, as novas ofertas, é um novo conceito para criar aderência.

Os possuidores do cartão ALL também poderão fazer reservas de apartamentos, que podem ser uma concorrência de um b&b ou de um consolidado de pequenas moradas?

Quando entramos nesse negócio adquirimos três grupos há dois anos, o grupo Onefinestay, o grupo Squarebreak e o grupo TravelKeys, um americano, um inglês e outro francês, juntamos todo isso e temos uma marca que se chama Onefinestay.

Que fazem? Exatamente o que faz Airbnb, mas em um segmento mais upscale e leisure. Trata-se de uma marca muito bem conhecida nesse segmento, se quer um apartamento de luxo em Saint Germain de Paris ou em Miami, durante uma semana, não somente podemos dar uma solução de hotéis. Também propomos mais de dez mil apartamentos no mundo.

Isso é Onefinestay, uma das marcas de Accor, com a que podes utilizar ALL. Tens 38 marcas, entre elas temos a marca económica, mas também temos marcas que saem do hotel tradicional como   Hostels,  apartamentos de luxo, bares, restaurantes que estamos a desenvolver a cada vez mais, que são outras linhas de negócios que desenvolvemos para que um viajante que vai de um ponto À um ponto B pode ter necessidades diferentes, em um dia quer ir com  sua família a um apartamento durante uma semana, ao dia seguinte quer ir a um hotel de luxo com sua esposa, ao dia seguinte quer ir com  sua filha a um Ibis porque é uma prova de escola. Queremos multiplicar o vínculo emocional entre ALL e o consumidor, para que toda vez que ele viaje, prove que tem a Accor.

O que entendi é que ao pertencer ao sistema de fidelização ALL, o cliente vai obter as mesmas vantagens, tanto ele que reserva uma habitação de hotel como o que vai a um apartamento do tipo airb&b que oferece Accor.

Exatamente. Não está unida a um cartão ALL, está vinculada também a uma curadoria com os apartamentos que fazemos. Nós não queremos ter um milhão de apartamentos em todas as cidades, onde não têm controlo da qualidade do serviço.

Preferimos ter 20 ou 30 mil apartamentos. Temos hoje entre 10 000 e 15 000 muito qualitativos. Fazemos o serviço de check-in e check out com um empregado de Accor. Tudo o que fazemos com ALL é evitar uma experiência decepcionante, é fundamental.

Fazer rápido e mau facto é fácil, preferimos fazer um trabalho um pouco menos rápido mas com muita mais curadoria. 

Preferimos ter 20 ou 30 mil apartamentos. Hoje temos entre 10.000 e 15.000 muito qualitativos. Realizamos o serviço de check-in e check-out com um funcionário da Accor. Tudo o que fazemos com a ALL é evitar uma experiência decepcionante, é essencial.

Fazer rápido e mal fazer é fácil, preferimos fazer um trabalho um pouco menos rápido, mas com muito mais curadoria.

Outro tema em que descobrimos um lado pouco conhecido de Accor em nossa conversa com Patrick Mendes é a gastronomia.

Neste momento -perguntamos- considerando que os hotéis Accor se caracterizaram habitualmente por manter uma boa gastronomia francesa, mas muito típica do país europeu. Permitirá ou apoiará a recuperação dos costumes gastronômicos dos países em que eles se estabelecem no sul ibero-americano?

Isso foi feito há três anos, nos diz. Quando começou a crise em América do Sul, era essencial para mim encontrar uma alternativa. O F&B foi uma alternativa muito grande. Ao mesmo tempo recrutamos um CEO mundial de Alimentos e Bebidas. Foi a primeira vez que incluímos uma posição ao nível do Conselho Executivo para F&B.

Que foi o que fizemos na América hispânica, criámos uma equipa dedicada em alimentos e bebidas e eliminamos toda a ideia da França, ou da cozinha francesa. Em todas as marcas líderes, liberamos muito às equipas para criar conceitos inovadores locais.

Por exemplo, temos quatro Ibis que têm um conceito que se chama QCeviche, que foi feito com peruanos que foram para São Paulo, Porto Alegre, e Bogotá, e criámos um conceito totalmente peruano de ceviche muito bom, que se chama QCeviche e é um acontecimento agora em três Ibis.

Temos um restaurante de novo conceito onde se serve churrasco, é totalmente local, em São Paulo, e é agora o primeiro restaurante de TripAdvisor, é um restaurante que está dentro de um hotel, e hoje é o número 1 de 37 000 restaurantes em São Paulo.

Comecei este movimento faz três ou quatro anos. Eu sou de F&B, meu passado é de F&B, adoro F&B e estamos a tentar e conseguindo trazer gastronomia, veio e comida, mas não tem que ver com a cultura francesa. Não queremos ser arrogantes e ser os franceses que chegam aqui e trazem sua comida para os restaurantes. 

Agradeço muito por tudo que hoje aprendi com você, como a Academia Ibero-americana de Gastronomia, ou as diferentes academias dos países onde você está, Peru, Equador, Colômbia.

Todos esses países têm uma academia de gastronomia, criada como a academia francesa, o que acontece é que defendem os interesses da cozinha autóctone local, ou seja, cada academia é sua e a ibero-americana é de todos, estamos nessa luta. Muito obrigado.

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