Juan José Hidalgo, presidente do Grupo Globalia

Criador de uma das companhias turísticas mais importantes da Europa - a única de integração vertical que ainda existe na Espanha -, com uma forte personalidade e profeta em sua terra, Juan José Hidalgo é amigo de seus amigos, um tigre para seus inimigos, e com grande capacidade humana segundo seus colaboradores. Arriscado, aberto às sugestões, criou um império a partir do nada. Pepe, como gosta de ser chamado, emigrou da Espanha para a Suíça durante o pós-guerra, onde começou a edificar o que é hoje a Globalia, com 25 mil funcionários e mais de 4 mil milhões de euros de faturamento, um grupo de empresas independentes com sua própria história, entre elas a Air Europa - que quebrou o monopólio da aviação comercial na Espanha - e a Halcón Viajes, com a qual os espanhóis descobriram o Caribe.

Pepe, com quanto dinheiro começou seu primeiro negócio?

Com 220 pesetas que tinha poupado.

Como financiou suas primeiras operações?

Não havia bancos que outorgassem créditos nessa época. Visitei um banco depois de 10 anos.

O que recomendaria aos jovens nessa época de crise? Como se pode lutar para criar um império como o seu?

Eu acho que para criar empresas é preciso ter vontade e trabalhar muito. As épocas são diferentes. Os empresários do pós-guerra tínhamos que lutar para sobreviver. Havia fome. Acho que hoje há muitas pessoas jovens com muita formação que levaram a Espanha e o mundo à situação que temos hoje. Vendem muita fumaça e muito papel, mas obter dinheiro é diferente.

É preciso saber poupar e ter um conceito da gestão. Os gastos não podem ser superiores às receitas. Os empresários é que sustentam os países e acredito que depois da situação atual haverá novas oportunidades.

A sua empresa não tem capital estrangeiro. Como conseguiu isso?

Trata-se de um grupo com 83% de capital familiar e o restante é dos bancos Popular e Unicaja.

Isso é um exemplo para a Espanha.

A minha filosofia é trabalhar aos poucos com os nossos próprios esforços sem ir além do possível e com muita seriedade nas contas.

Muitas pessoas que começaram com você continuam com você...

Prefiro manter os executivos transmitindo-lhes confiança, mas se por determinadas circunstâncias devem sair então outros ocupam os postos deles.

Os seus filhos estão na companhia, uma filosofia diferente da de Bill Gates que diz que não deixará nada aos seus filhos, que devem sentir a necessidade de ganhar dinheiro. Como são as relações familiares de trabalho na Globalia?

A minha filosofia é a de um conselho de administração, com sócios e delegados do conselho de administração. Os meus filhos são conselheiros e conhecem todos os segredos, de modo que amanhã podem continuar o que construímos sem grandes dificuldades.

Então considera que a família dirige melhor a empresa que os profissionais?

O profissional é o executivo que tem que lidar com as dificuldades do dia a dia, enquanto os que não estamos na gestão diária temos uma maior visão organizacional para que os demais executem as ideias.

Qual a posição dos seus filhos na estrutura do grupo?

Bem, a minha filha é conselheira do Grupo e acionista, e tem a responsabilidade da companhia aérea. O meu filho é conselheiro delegado, com grande conhecimento do Grupo, e tem negócios próprios. A Cristina, a mais jovem, é acionista conselheira.

Outros grupos espanhóis priorizam os homens da família para as responsabilidades. Acha que as mulheres têm as mesmas possibilidades dos homens para direção?

No Grupo há mais mulheres que homens, mas não no primeiro nível de direção. Ainda falta algum tempo para que as mulheres liderem as empresas totalmente.

O fato de ter tornado o Caribe mais econômico para a classe média espanhola nos anos 90 teve algum retorno para a empresa?

Nos anos 87 e 88 abrimos os céus do Caribe com um avião da Hispania. Depois comprei a Air Europa, que lhes fretava para esses voos, mas posteriormente, com a crise do Grupo, fiquei com a Air Europa. Então começamos a fazer voos regulares para Puerto Plata e hoje cobrimos com voos quase diários Punta Cana, Santo Domingo, Puerto Plata, Cancun, Havana...

Antigamente as pessoas iam passar férias na Costa do Sol e em Benidorm, mas hoje é diferente e os espanhóis viajam todos os dias e onde mais quartos temos é no Caribe.

O que pode dizer dos mercados da China e da Rússia?

Temos código compartilhado com a Aeroflot e levamos bastantes pessoas para a Rússia, mas perdemos muito dinheiro na operação da China que foi uma experiência bastante negativa para o Grupo.

Você abriu o mercado americano tendo um mercado importante em Cuba. Como funciona isso legalmente?

Temos uma participação num operador de Miami que leva turismo para o Caribe e para as Canárias. Queremos potencializar Miami e levar pessoas de Miami para a Espanha, e além disso estamos esperando a autorização para as viagens Miami-Havana, que é uma nova oportunidade. Nós não fazemos política.

E a lei Helms-Burton?

No passado houve alguns problemas, mas não ligados a essa lei. Acho que há menos dificuldades atualmente e, sem poder predizer a data, acho que haverá uma total abertura em qualquer momento.

A queda da Marsans deixa mais espaço para a Globalia que agora é a única empresa de integração vertical do turismo na Espanha, podendo ser considerada um monopólio. Por outro lado, o que significa o crescimento da Orizonia?

Tudo é concorrência, quer seja na aviação, em handling, em operação e em hotéis. Acho que há um excesso de agências de viagens com diferentes modalidades. A queda da Marsans limpou o mercado onde agora há menos prostituição. Agora há menos descontos, que eram muito enganosos. Nós temos algumas das agências da Marsans, mas outros grupos têm mais. Não queremos entrar num sistema de associados, mas de franquias. No entanto na hora das vendas queremos que o dinheiro esteja na caixa e não nas mãos de terceiros, porque a responsabilidade dos pagamentos é nossa.

O que acha da atuação do governo no caso Marsans-Air Comet?

A função do governo não é empresarial. A empresa tem que pagar os impostos e criar postos de trabalho, mas são as empresas que têm que cumprir seus compromissos.

O que pode dizer sobre a informação aos clientes de uma agência quando compram bilhetes ou férias?

A informação é importante. Por exemplo, há aviões da mesma dimensão de cabine, mas com diferença no número de assentos, de modo que é importante saber isso, porque pode significar mais ou menos conforto, e acontece a mesma coisa com os hotéis.

E o mercado de cruzeiros?

Somos grandes vendedores de cruzeiros. Tivemos um navio navegando alguns anos e agora temos uma grande participação numa empresa de cruzeiros.

A Globalia - ou seja, a Travelplan - não tem muita implantação no Caribe e na América Latina do ponto de vista da operação turística, apesar da grande quantidade de voos que operam na região...

Temos programas para trazer turistas da América Latina para Madri e para a Europa, mas não conseguimos captar esse mercado todo.

Tem equipes para a procura de ideias e para a análise da concorrência e dos mercados?

Prefiro me concentrar na nossa atividade e não na da concorrência.

Quais considera os pontos chave para o desenvolvimento do turismo?

Primeiramente a confiança dos nossos clientes e dos fornecedores de meios para a satisfação do turista.

Depois a programação dos produtos porque 50% das vendas das nossas agências são das nossas operadoras.

O terceiro aspecto é avançar aos poucos.

O quarto ponto é não olhar o que fazem os outros, mas nos concentrar nas nossas próprias ideias.

Finalmente, fazer as coisas com cautela e evitar entrar em problemas.