Juan Pérez Sosa, diretor comercial para o Caribe do Grupo Sirenis Hotels

O Grupo Sirenis abriu um escritório na República Dominicana onde vai centralizar sua estratégia de comercialização de seus hotéis no Caribe a partir de uma melhor organização de seus projetos, localizados principalmente em Cuba, México e na República Dominicana.

O que é o Grupo Sirenis e quem são seus acionistas?

A origem do Grupo Sirenis é no imobiliário e a partir daí entra na hotelaria. A família proprietária é a de Abel Matutes, com base de operações em Ibiza, parentes dos outros Matutes, os proprietários das redes Fiesta e Palladium, também ligados à hotelaria e ao imobiliário.

No Caribe, abrimos o escritório na República Dominicana para a comercialização dos hotéis. Temos dois estabelecimentos em Punta Cana, dois no México e em 15 de julho vamos abrir Las Salinas Varadero, com 1.035 apartamentos.

Quantos apartamentos têm na República Dominicana?

De 2.800 a 2.900 aproximadamente.

E no México, onde é que se encontram seus hotéis?

Os dois em Riviera Maya, entre Playa del Carmen e Tulum.

Quando é que o senhor chegou ao Grupo?

Convidaram-me para abrir o escritório em Santo Domingo que vai centralizar a comercialização na região do Caribe. Pensamos abrir mais dois hotéis no México e temos também projetos na Costa Rica.

De quem é a propriedade dos hotéis?

Da família Matutes. De Abel Matutes (pai) e de seus filhos Abel e Pedro.

Além da Costa Rica, têm outros planos na América Central?

Os projetos na Costa Rica são a médio prazo porque temos investimentos em terrenos que permitem a construção de hotéis, bens imobiliários, urbanização e campos de golfe, por exemplo. Os do México são também a médio prazo, mas temos a Colômbia na mira.

A companhia tem algum operador ou acordos com companhias aéreas?

A empresa não tem estabelecido alianças estratégicas, mas tem acordos importantes com operadoras de diferentes mercados. Há tantas fusões e alianças que as chances para os hotéis diminuem, daí que permaneçamos abertos às potencialidades do mercado.

Qual a influência para a empresa da fusão das operadoras alemãs com o Grupo First Choice, da Inglaterra?

Acho que vai ser desfavorável a médio prazo. Há redes hoteleiras que têm estabelecido alianças estratégicas ou que são acionistas e isso vai ser positivo para elas a médio prazo, não imediatamente porque há contratos que se respeitam durante um período de oito ou nove meses. Mas depois desse tempo vai haver mudanças estratégicas e vai ser difícil para a hotelaria.

As políticas comerciais no México, República Dominicana e Cuba são diferentes?

Não, nosso objetivo é unificá-las, mas cada país tem suas características. A República Dominicana, por exemplo, tem um mercado como o canadense que é sazonal. Na baixa temporada é preciso procurar o mercado que supra essa capacidade e esse mercado pode ser o britânico.

O México tem a vantagem geográfica dos mercados norte-americano e canadense. Para os europeus é uma viagem mais longa e mais cara, daí que seja mais difícil sua venda.

Quanto a Cuba, é uma situação semelhante à da República Dominicana. Tem a dificuldade dos preços e há mercados que reagem de maneira diferente diante de um mesmo destino, mas em geral a política comercial é a mesma: vender o hotel a partir da busca do segmento de mercado apropriado para cada destino.

Então vão priorizar o mercado norte-americano no México?

Essa é minha principal missão e um desafio pessoal. É um mercado muito amplo e tem de ser trabalhado com investimentos em recursos humanos e marketing. Todos os hotéis de Riviera Maya gostariam de ter esses clientes. Pelo seu potencial e pelas tarifas que estão acostumados a pagar que fazem com que sejam muito atrativos.

Qual a importância dos campos de golfe e dos Spas no México, principalmente em Riviera Maya?

Os serviços complementares tornam os hotéis mais atrativos e, sem dúvidas, os Spas e os campos e golfe atraem clientes de maior poder aquisitivo.

No México estamos desenvolvendo uma zona residencial com dois campos de golfe. Outro dos nossos projetos é um mega-spa em construção no valor de cinco milhões de dólares.

Qual a política de atendimento ao cliente no hotel que vão abrir em Cuba, que é o maior do País?

É o nosso primeiro hotel em Cuba e ao mesmo tempo o maior do País, o que constitui um grande desafio. Sua concepção afasta a sensação dos grandes espaços. O hotel tem apenas três andares, cercado de vegetação e está localizado na melhor zona de Varadero, segundo a opinião de muitas pessoas.

Um dos pontos altos do hotel vai ser a gastronomia. O hotel tem cinco restaurantes de especialidades e em algumas vamos ser pioneiros porque não existem em Varadero.

Como é que vão vender um hotel de mais de mil apartamentos sem alianças com companhias aéreas ou operadoras?

Como todos os destinos, Cuba tem vantagens e desvantagens. Tem muita aceitação no mercado canadense que é o principal emissor para Cuba, no inverno e no verão. Temos contratos que nos permitem boas expectativas para o inverno.

Nosso principal mercado vai ser o canadense. No verão, "a guerra para atrair clientes é nas trincheiras"; é preciso reduzir tarifas para manter uma ocupação decente, mas evidentemente são os contratos de inverno que ajudam no verão.

Um hotel dessas características requer contratos diversificados, mas nossos clientes vão ser fundamentalmente canadenses durante todo o ano, a partir de contratos com diferentes operadoras porque um hotel como o nosso não pode fechar as portas a ninguém. Fechamos contratos com a Transat, MyTravel, Signatura, Air Canada Vacations, Conquest, com todos.

Quais as perspectivas do mercado espanhol?

O mercado espanhol continua sendo interessante para os hotéis, para o destino e para os hotéis cubanos. É um mercado sazonal com maior volume no verão, mas nossa intenção é trabalhar com todos e tentar que o hotel seja conhecido, principalmente no próximo verão.

Qual a influência da parceria da Travel Plan com a Oasis para o Grupo Sirenis visto que eram bons aliados?

A Travel Plan e a Oasis são da mesma empresa, da mesma propriedade. A Travel Plan, que possui aviões e hotéis, é lógico que estabeleça uma integração vertical, absoluta e circular, priorizando os fluxos para seus hotéis. É óbvio que isso nos prejudica e teremos que procurar uma solução para os fluxos que vinham através deles.

Diante das fusões de operadores, de operadores e grupos hoteleiros, da entrada de capital americano ou pseudo-americano, da entrada da DDVA na Occidental, o que é que vão fazer os hotéis independentes? Como vão sobreviver os hotéis que não têm uma integração vertical?

É uma excelente pergunta, mas difícil de responder. Há clientes e temos que criar a demanda. As redes de venda dessas alianças vão priorizar seus produtos e os hotéis independentes devem reinventar o negócio e ser muito criativos para atrair novos clientes.

Uma das estratégias é a criação da demanda. A SuperClubs e a Sandals investiram muito nos Estados Unidos. Ali não têm a concorrência nem da RIU nem da Iberostar porque não operam no segmento dessas redes. A idéia é captar esse mercado livre, e isso apenas se consegue crescendo com produtos de qualidade, como está acontecendo na República Dominicana, no México, em Cuba. Mesmo assim o futuro não vai ser fácil e vamos precisar de muita criatividade para crescer entre os gigantes.

Os grupos espanhóis têm uma grande presença no desenvolvimento hoteleiro no Caribe de língua espanhola. Qual a sua visão das ilhas de língua inglesa, com um mercado norte-americano cativo?

De certa maneira essas ilhas têm freado o desenvolvimento, contrariamente ao que tem acontecido na República Dominicana. Em Barbados e Aruba, por exemplo, os governos não querem esse desenvolvimento. Há um critério mais conservador.

Sei que há certa abertura, mas acho difícil que Barbados e Aruba permitam a construção de 2.000 apartamentos assim de repente. Isso quebraria a estabilidade da ilha, provocando problemas aéreos, de mão-de-obra ou de aprovisionamento, por exemplo.

O crescimento ali não pode ser assim. De fato são destinos mais caros que não concorrem com destinos de massa como a República Dominicana, Cuba ou México.

Mas na Jamaica há grupos hoteleiros investindo em hotéis de 2.000 apartamentos ou mais. Não seria a Jamaica um mercado atrativo para sua companhia?

Acontece que na Jamaica há um processo de mudanças. O tempo em que só havia hotéis da Sandals, Copules e SuperClubs ficou para trás.

A chegada de grupos espanhóis está provocando a redução de tarifas devido à maior capacidade hoteleira. Do nosso ponto de vista, depois desse crescimento dos últimos anos, a Jamaica tem que se adaptar. Depois a gente avaliará a conveniência da expansão na Jamaica. De fato há grupos ligados à família proprietária - os hotéis Fiesta e Palladium - que estão na Jamaica e abriram um novo hotel ali há algumas semanas.

A empresa vai continuar construindo hotéis da mesma dimensão ou pensam em outros menores?

Os novos projetos em Riviera Maya serão hotéis menores de alto padrão, concebidos apenas para casais, um segmento com muita demanda nos Estados Unidos.

Os hotéis da empresa são cinco estrelas, mas essa categoria tornou-se difícil. Poderíamos falar de um estabelecimento "grande luxo superior"?

A Sirenis tem duas marcas: a Sirenis Hoteles - no grupo dos quatro estrelas - que é a classificação dos dois hotéis da República Dominicana e do novo que estamos abrindo em Cuba; e a Gran Sirenis, que são os dois hotéis de Riviera Maya.

Há alguma idéia nova para os projetos em desenvolvimento? A Sol Meliá inventou a marca ME e o conceito de "cheiros e sabores". A Iberostar está desenvolvendo os Spas de luxo...

Estamos desenvolvendo aspectos que diferenciem os produtos, ainda que não possa falar disso. O hotel do México, por exemplo, tem o "rio-piscina"que permite o deslocamento do hóspede através do hotel. Nos terrenos do México temos várias ruínas maias e cenotes - mananciais espetaculares de grande beleza - que vamos mostrar nos próximos projetos.